Pensamento integrativo e o mau uso do poder

A cascata

Há quem diga que o poder afecta a visão do mundo e eu concordo!

Algumas experiências mostram que as pessoas em situação de poder apresentam padrões de comportamento geralmente associados com falhas nas zonas do córtex cerebral que controlam a empatia e a capacidade de imaginar o mundo sob o ponto de vista dos outros.

O poder destrói a capacidade de compreender que existem outras perspectivas para além da hierarquia. A hierarquia funciona como uma cascata.

Mas não há cura fácil para o paradoxo do poder.

“Keltner argumenta que o melhor tratamento é a transparência, e que os piores abusos de poder podem ser prevenidos quando as pessoas sabem que estão a ser monitorizadas. Isto sugere que a mera existência de um cão de guarda regulamentar ou uma directoria activa pode ajudar a dissuadir as pessoas de fazer coisas ruins.

No entanto, as pessoas no poder tendem a super estimar a fiabilidade da sua virtude moral, o que os conduz a abafar a fiscalização.” Lehrer

Mas o poder também pode ser refinado por outras vias e transformar-se em alavanca para o sucesso como declara a Laura Mattimore, da  Procter & Gamble.

“Pensar Integrativo tornou-se um componente essencial do programa de treino e desenvolvimento para os nossos quadros mais graduados da P & G. Os nossos executivos são capazes de tirar as lições da do pensamento integrativo, voltar para o seu trabalho com ele, colocando as ferramentas em acção para resolver os temas mais espinhosos nos seus negócios.”

Como é que o pensamento integrativo podem ajudar os executivos ou detentores de poder a olhar para o “mundo” e para as pessoas como uma parte importante nas suas decisões?

Olhemos para o “pensamento integrativo como a nossa capacidade de, construtivamente, face às tensões de modelos opostos, escolher em vez de um em detrimento do outro, uma resolução criativa da tensão sob a forma de um novo modelo que contém elementos de ambos os modelos, mas é superior a cada um”. Rotman

O que acontece nos modelos hierárquicos tradicionais das organizações, quando se trata de usar o poder para tomar decisões, é a utilização constante da autoridade duma função na análise de um problema e a eliminação de alguns factores a apreciar, aliviando assim a tensão da tomada de decisão.

Se quem usa o poder, considerar, para a sua tomada de decisão, todos os factores relevantes, então abraça a complexidade e “começa a sentir intuitivamente quando o limiar de”relevância” for atingido e a partir daí pode rever esse limite como sendo progressos.

Contudo um decisor com pensamento integrativo deve considerar, que, os factores que incluiu como relevantes, tem importância relativa, isto é, através da sua sensibilidade ou capacidade de perceber e da capacidade de comparar e ver contrastes ele reconhece os factores verdadeiramente críticos.

É o momento crítico da relevância!

Tudo isto só é possível se não estiver sujeito às limitações de uma hierarquia que naturalmente e preconceituosamente selecciona os factores desejáveis.

Esta relevância de factores é a primeira tarefa de um conjunto de quatro, que se seguem e, que formam o pensamento integrativo.

Um pensador integrativo depois de determinar a relevância tem agora de compreender as relações que ligam esses factores ou variáveis e para o fazer vai lidar com a ambiguidade e criar mapas causais ao mesmo tempo que desenvolve teorias alternativas.

Tradicionalmente um decisor abusa do poder ao refugiar-se no seu estatuto ao ignorar as alternativas.

Pelo contrário, diz Roger Martin, o pensador integrativo vai abraçar elementos misteriosos em vez de os excluir pois tem “a capacidade de manter um propósito claro neste caso, através do difícil passo de traçar as inter-relações causais complexas, enquanto mantém a flexibilidade para rever sentenças sobre padrões de causalidade, mesmo sobre a relevância que o mapa causal desenvolve.”

O próximo passo desta cascata é o mais difícil de abraçar para quem tem o poder na mão.

Criar uma sequência de variáveis é um problema complexo e a tendência é, eliminar variáveis par tornar o caminho mais acessível.

A segunda tarefa para o pensador integrativo é desenvolver uma compreensão das relações causais que conectam as variáveis e escolhas em causa.

Em essência, o pensador integrativo cria um mapa de causalidade que agrupa as variáveis consideradas mais importantes na primeira etapa.

 

O pensador integrativo em vez de, separar ou eliminar variáveis ou factores, mantém o pensamento na imagem global do mapa causal, enquanto explora as várias opções para focar onde e como incidir no problema.

Serve-se para isso da sequência de factores que o mapa causal lhe fornece.

A capacidade de seleccionar o ponto de incisão no problema é crucial para o pensador integrativo que conjuntamente com a capacidade de utilizar as suas experiências permite-lhe chegar ao quarto ponto da cascata, a resolução.

Mas como diz Roger Martin “Há sempre algumas pedras na estrada. Neste momento a atitude é fundamental.”

Não uma atitude de poder sem diálogo ou apenas com desconsideração pelos outros elementos da organização, mas uma atitude que vê os desafios como algo transponível e para ser gerido sem medo.

Em vês de decidir por A ou por B o pensador integrativo escolhe o caminho de aperfeiçoamento contínuo para encontrar a solução criativa.

Relevância

                   Causalidade

                                      Sequência

                                                        Resolução

A hierarquia subjacente à cascata não é abuso de poder! J

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